Zakelijke groei begint met weten waar je niet goed in bent

Als je ondernemer bent of als een van je doelstellingen is om het bedrijf waar je voor werkt te laten groeien dan is de kans groot dat je soms tegen onzichtbare barrières aanloopt. De omzetgroei stagneert. Er blijft geen tijd over voor reflectie. En nadenken over strategie? Daar heb je toch helemaal geen tijd voor…. Je wordt iedere dag helemaal in de operatie gezogen en de adrenaline die je in eerte instantie op de been hield wordt langzaamaan vervangen door een alsmaar stijgend caffeine gehalte in je bloed om het hamsterwiel waar je in rent draaiende te houden…

Ik kan me nog goed herinneren dat ik aan het begin van m’n avontuur als ondernemer heel graag alles heel goed wilde doen. Het liefste wilde ik alles ook zelf doen. M’n beredenering was dat als je wil groeien met je bedrijf dat je dan je omzet moet maximaliseren en je kosten moet minimaliseren. Eén van de manieren om die kosten te minimaliseren was door zoveel mogelijk zelf te doen. Op zich best een plausibele redenering. Want als je net start als ondernemer dan heb je weinig geld en relatief veel tijd. Naarmate je groeit met je bedrijf draaien deze twee factoren zich echter steeds meer om. Je krijgt meer geld te spenderen en je tijd wordt alsmaar schaarser.

Op een gegeven moment kom je daarom op een punt waarbij je tegen een muur begint op te lopen. Als een onzichtbare barriere houdt deze muur zakelijke groei tegen en absorbeert hij argeloos alle energie. Dat kan frustrerend zijn en ontmoedigend. Tegelijkertijd is dit gevoel een signaal waar je iets mee kan – en moet! Het is een teken dat er kansen liggen om het anders te doen. Om het beter te doen.

Op dit soort momenten is het goed om bewust wat afstand te nemen en uit te zoomen. Wat ben je nu eigenlijk aan het doen? Waarom doe je dat? En wat denk je ermee te bereiken?

De kans is groot dat je na het stellen van deze vragen aan jezelf of aan je team tot het inzicht komt dat (sommige) mensen zich bezig houden met dingen waar ze eigenlijk helemaal niet goed in zijn. Het effect hiervan is dat werkzaamheden, projecten en processen niet meer zo lekker op elkaar aansluiten. Er ontstaat ruis, onduidelijkheid en er lekt energie weg aan zaken die eigenlijk niets te maken hebben met de kern van jullie onderneming – het toevoegen van waarde aan jullie klanten.

Waar ben je nou echt – nee, écht – niet goed in?

We stellen sollicitanten, collega’s en onszelf regelmatig de vraag waar we goed in zijn. Onze valkuilen en minder sterke punten daar houden we soms ook nog wel rekening mee. Maar wat best lastig kan zijn is om uit te vinden waar je echt niet goed in bent, zonder dat je van jezelf weet dat je daar niet goed in bent. Met andere woorden: waar denk je best wel redelijk goed in te zijn, maar ben je dit in realiteit helemaal niet?

Lastige vraag?

Kan ik me iets bij voorstellen. Toch is deze vraag in een heel groot deel van de gevallen de sleutel bij het doorbreken van barrieres in zakelijke groei. Hoe dat werkt? Een voorbeeld:

Harold is marketingmanager bij een grote verzekeraar. Z’n baas is blij met hem. Als één van de weinigen in hun bedrijf weet Harold precisie en cijfermatig inzicht te combineren met creativiteit. Daar bovenop is hij ook nog eens makkelijk in de omgang en gaat hij net zo makkelijk in gesprek met de CEO als met z’n de leden van z’n eigen team. Hij pakt zelfs nog regelmatig de telefoon om “live” een klant te spreken en aan te voelen wat de klant belangrijk vindt. Harold gelooft in de filosofie van zelfsturende teams en geeft zijn mensen veel vrijheid om hun werk zo in te richten als ze zelf willen. Zolang ze natuurlijk hun targets maar halen. Op de een of andere manier wrikt er echter iets. Harold had verwacht dat meer vrijheid voor zijn teamleden zou leiden tot een hogere productiviteit en dat dat weer meer leads zou opleveren. Het beoogde effect blijft echter uit. De productiviteit neemt af en campagneresultaten stagneren. Harold heeft alles volgens de gangbare best practices uitgevoerd en hij had toch echt verwacht dat invoeren van zelfsturing een positief effect zou hebben op de prestatie van z’n team…

In de ogen van zijn baas (en zichzelf) is Harold de aangewezen persoon om dit ‘varkentje te wassen’, zoals zijn baas het zo passend ‘het beestje bij de naam noemde’. Die zelfsturing, daar wilde hij best wel een ‘pilot’ mee doen. Maar niet overdrijven he – we blijven een verzekeraar waarvoor ‘in control’ blijven altijd belangrijk is.

Na het gesprek met een coach komt Harold er achter dat hij – zonder dat hij dat wist – het best wel lastig vindt om mensen te vertrouwen. Hij heeft ‘zelfsturing ingevoerd’, maar gebruikt daarbij bepaalde controlemechanismes, waardoor zijn teamleden het gevoel krijgen dat ze niet voor vol worden aangezien en ze geen eigenaarschap meer voelen. De oude situatie was ook niet ideaal, maar ze wisten toen tenminste welke stukjes binnen een proces binnen hun verantwoordelijkheid viel.

Het is heel goed mogelijk dat een zelfsturend team kan zorgen voor het doorbreken van de onzichtbare muur waar het team nu in hun hamsterwiel tegenaan blijft draaien. De reden dat dit nu niet gebeurt in dit voorbeeld komt voort uit het feit dat Harold niet weet dat hij eigenlijk helemaal niet zo goed is in het vertrouwen van mensen; in het geven van vertrouwen. Dat predendeert hij wel te doen en sterker nog – hij gelooft er zelf in dat hij bezig is met vertrouwen geven. De mensen onder hem voelen dit echter helemaal anders.

Van Hamsterwiel naar vliegwiel

Het voorbeeld van Harold is misschien nog een beetje abstract. Weten waar je écht niet goed in bent kan echter ook in hele concrete alledaagse dingen liggen. Dingen:

• Waarbij je energie naar een nulpunt daalt wanneer je ermee bezig bent
• Die een collega drie keer zo snel kan uitvoeren als jij
• Waarbij je nooit in een flow komt als je ze doet
• Die je – als je eerlijk bent – ook kunt automatiseren
• Die ver afliggen van wat jij en je team belangrijk vinden

Probeer ze voor de gein eens voor jezelf te inventariseren. Hoeveel kun je er bedenken?

De reden dat je er een aantal kunt bedenken schuilt in het feit dat je (een deel van) je tijd spendeert in een hamsterwiel. De manier waarop je dat kunt veranderen? Door je hamsterwiel in te ruilen voor een vliegwiel. De kern van je vliegwiel bestaat uit drie dingen:

1. Jouw passie als ondernemer of de gedeelde passie van je team
2. Dat waar jij of je bedrijf het allerbeste in bent
3. De economische motor van je bedrijf (bijvoorbeeld: toegevoegde waarde per klant)

Deze drie items worden ook wel het ‘egelprincipe’ genoemd en is bedacht door management auteur Jim Collins. Vanuit deze kern kun je vervolgens een ‘vliegwiel’ formuleren waarbinnen je het proces beschrijft dat de groeimotor vormt van jouw bedrijf. Een paar voorbeelden van vliegwielen vind je hier.

Wanneer je eenmaal een egelprincipe en een vliegwiel hebt (en dat kan soms best wel een paar jaartjes duren) dan beschik je over een mentaal model op basis waarvan je al je zakelijke beslissingen en keuzes kunt toetsen. En de enige manier om tot dit mentale model te komen is door jezelf een bloedeerlijke spiegel voor te houden en boven tafel te halen waar je nou écht niet goed in bent.

Stel jezelf dus regelmatig de vraag “waar ben ik nou echt, – nee, écht niet goed in?” en je kunt je hamsterwiel daar laten waar het thuishoort – In de kooi van je hamster – en door je onzichtbare barrière heen breken.